“创新营销是通过新洞察而挖掘用户的超级痛点,并对其进行系列化融合传播。”甲乙作为创新营销工场,奉行“一切营销皆为增长”的原则,准确挖掘和创造用户的超级痛点,实现从内容创意到传播渠道的系统性贯通,从而帮助企业实现实效增长,成立至今,创造了汤臣倍健,美的厨电,AEG,西王,无限极,长隆等品牌实现逆势增长的战绩,是名副其实的 “倍增王牌之师”

作者 | 段传敏(战略营销观察家)

访问:段传敏,战略营销观察家

嘉宾:徐章烨,甲乙广告创始人(以下简称“甲乙”),国际品牌战略与全媒体投资管理的创新营销专家。

时间:1月10日

地点:广州

科技的发展和市场的迭代,使品牌的营销方式发生了天翻地覆的变化。各种造词,诞生新象,很多品牌也被牵着鼻子走,不再坚守品牌价值核心,尤其是在所谓寒冬时节,品牌面临的压力越来越大,他们不得不偏重“ROI”,这就对广告营销人提出了更高的要求。

如此境遇下,如何实现品牌营销的创新成为一个值得深思的话题。

1月10日,中国“智造之星100”专委会、问鼎精装行销联盟、孤独者社群(高端营销精英社群)、“CEO说”第二季之亚丹定制家居独家冠名赞助《段传敏访谈》第23期,战略营销专家、著名财经作家段传敏与甲乙创始人徐章烨就《创新营销就是新洞察找到 “超级痛点“》话题进行深入交流。

战略营销观察家段传敏(左),甲乙创始人徐章烨(右)

新的趋势引发了营销人的恐慌意识

《段传敏访谈》:品牌营销似乎每个阶段都有它不一样的现象。作为从业者,你观察到现在的品牌营销有什么新趋势?

徐章烨:我很感谢我的成长经历,让我既做过企业的营销顾问,做过品牌,做过媒介服务,然后再出来创业开广告公司。在媒体公司的时候我就发现,每一种流行趋势的背后其实都是好多个推手在助力。

因此在这种趋势之下,可能没有多少企业能够从中获利,但它很大程度上激发了营销人员的恐慌意识。行业不断变革的时候,他们会特别焦虑,这种焦虑就是一种典型的“新趋势”造成的恐慌:当新的趋势出现的时候,他潜意识就认为新的一定是对的。如果他跟不上新的,他就会out。再加上所有新的趋势背后都有很强的利益驱动,所以近十年来概念推陈出新的速度非常快。

《段传敏访谈》:看来你是位冷静的从业者。那是不是可以说,新兴的平台或者营销概念的兴起,至少有一半是泡沫?或者说他们的实际效果要打一个折扣?

徐章烨:你也可以这么理解。就像广告大师约翰·沃纳梅克讲的那句话,大家都知道有一半的广告费是浪费的,但你不知道浪费在哪里。坦白讲,到了今天,就算是在精准营销的时代、所谓的可数据化的时代,同样也有很多的广告费用、营销费用是被浪费的,只是你依然不知道它浪费到了哪里。

首先,我认为在当前,新品牌、新产品可能面临二十年来一个最佳的机会。过去,新品牌、新产品要获得成功可能更难。因为那时候,它的成长周期是很久的,可能是十年、二十年,但现在可能一两年就够了,这取决于企业是否抓到自己的特性以及这个时代的特性。虽然在技术和媒体的迭代发展之下,不确定性与机会并存,但机会更大。

其次,有些几十年前的模式,今天依然火热。比如过去你有一个亿的广告费投放央视广告,基本上都能火。今天你只要有足够的广告费,愿意烧钱,也可以火。只不过当年的广告费可能是老板积攒了十年、二十年得到的,但今天的广告费可能是来自投资。这个对于那些传统品牌和强大的老品牌而言,它既是机会,也是一种威胁。

《段传敏访谈》:对于大多数正处于转型升级的中国制造企业而言,面对这个更迭速度非常快的媒体时代,没有把握住机会是不是就意味着不会成功?

徐章烨:把握住的肯定更容易成功;但如果你没有把握住,也不用恐慌,因为技术迭代的速度太快。每一个企业都面临着很多新的机会,你不需要对错过的机会感到恐慌,因为未来总有新的机会出现。

现在很多人都在鼓吹所谓的“品牌年轻化”,其实这都是在消费焦虑,给企业家制造一种恐慌。这是一种很典型的恐吓式营销。企业家也不需要那么紧张,但也需要去学习。因为年轻人终究会成熟,三十而立,四十不惑,大家都会经历你该经历的阶段。每个阶段都有它的机会点。

甲乙创新营销工场:一切营销皆为增长

《段传敏访谈》:作为一个品牌营销机构,甲乙被称“倍增王牌之师”。那您作为行业里资深的广告人,通常会给您的客户提供哪些建议?

徐章烨:甲乙的定位是“创新营销工场”,这也是因为营销本质的创新是一个体系的创新。它不只是单纯的产品创新,也不是单纯的广告创意的创新,或者电商带货的创新。比如,网红直播,他有个关键词叫“全网最低价”。消费者可能本来就要买这个东西,所以她们就找最低价的渠道去购买。这个时候商家到底是赚到还是亏了,它自己也不知道。在这个过程中,需求本身就存在,但因为有一个更低价的渠道,所以消费者转变了购买渠道,但并不代表这种方式刺激了一个新需求的发生。每种技术都带来一些新的机会,并不一定适合每一个企业。

无论是从产品的研发层面去找到差异化的特点,还是从传播层面去找到可被故事化、可打动年轻人的洞察,都是我们所定义的创新营销中的“新洞察”。过去的洞察是基于我们所观察到的一些现象背后的动机。新洞察是基于在极具创新的环境之下,消费者被更快速地影响和改变。比如现在大家都玩微信,但00后就喜欢玩QQ。每一代都会有这种塑造出自我个性与标签的“逆反”行为。那种“逆反”心理对企业来讲,是一个需要去洞悉、需要去抓住的机会,但是它有风险,风险在于它不可能覆盖所有年代的目标人群。

《段传敏访谈》:基于你们对这种“逆反“心理的洞悉,或者对市场的把握,在实际操作中,你们如何运用价值观念和方法论体系,去帮助企业实现增长?

徐章烨:我们会回到人的身上。比如乔布斯,他认为大家需要的不只是一部电话,由此创造了需求,而不是从消费者想要什么的角度出发。这一点对国内的所有企业而言是一个极大的挑战,也是未来十年当中,中国市场绝佳的一个机会。今天,科技带来了一切机会的改变,导致你可以重新定义品类。未来10年是科技重新定义品类的转折点。谁能抓住重新定义的机会,让消费者信赖,谁就能成功。当然这也就回归到我们说的“新洞察”的方法上去了。

其实我们的很多案例中也都可以看出“新洞察”的力量所在,比如我们跟水性科天的合作,它是一个无毒家装材料,那我们就紧抓“停止家装毒害”的超级痛点,以姚明的权威形象带出“如水般纯净的家”,迅速打开了市场。

《段传敏访谈》:有人提出品效合一是个伪概念。你怎么看?

徐章烨:“品效合一”是这个时代下,消费焦虑的典型词汇。广告行业基本认知中的一条就是没有孤立的品牌广告。一切的营销都是为了拉动销售,而所谓要建立品牌的根本在于更长久的销售。销售是短期收割,品牌是长期沉淀。任何一个企业都不能只看到短期收割,而更要注重长期沉淀。到了今天,所谓的品效合一,其实本质是一样的。品效本身就是相辅相成、互相依存的一个概念。现在我最大的感受就是,很多企业的营销人员或企业家被人营销了,想要割韭菜但却被当作韭菜割了,这是比较严重或者说有趣的一个现象。

《段传敏访谈》:这也是一个必然的现象。如今,相比旧媒体而言,新媒体的营销攻势是10倍量级的。同样,相比企业,一些营销机构的自我营销能力更是如此。他们就是专门去做这些概念的包装,从而让客户买单。

徐章烨:所以对企业老板而言,这会增加更大的难度,因为他需要有非常强的辨识能力,辨识所谓的热点背后到底是不是真正的机会,还是一次被别人薅羊毛的机会;同时,他需要辨识身边的专家是不是真的是专家。而这种能力是需要长时间积累的,急不得。

过去,广告公司和咨询公司会更容易被企业所尊重和认同。因为那时候企业基本上处于一个懵懵懂懂、虚心学习的阶段;现在,企业可能会觉得自己比乙方懂得更多。但双方之间本质的区别在于,乙方会因为专注并且系统化学习,看到的更全面;甲方更多是来自于碎片化学习,它看到的只是局部的。有时候,这种局部的认知反而会误导企业的一些判断和关注。

甲乙:用独有新洞察挖掘用户的超级痛点

《段传敏访谈》:甲乙这几年发展非常迅速,也与非常多的大企业建立合作。据了解,有些客户的增长甚至达到了几十倍。你们究竟提供了怎样独特的价值,带来了这种业绩的高速增长?

徐章烨:我觉得最重要的第一点,是基于彼此间的专业信任,这是双方很重要的合作基础。第二,我们和甲方的合作是无界式的,彼此之间会更加融合。比如说,我们为了更了解产品,会跟随企业去参加全世界的各种展会,一起去拆卸每一个产品,去了解其背后根本的技术优势和产品特性。

比如,美的的一款蒸汽洗油烟机囊括了几十项国家专利的技术。但当时它对油烟机的营销都聚焦在所谓的“大吸力”层面,没有把自己的技术平台优势化。经过研究,我们提出一个叫“美的发明”的策略,取得很大成功。其实,很多企业都有一些自身的优势,但它们没有被发掘出来。一旦这些非常有亮点、有洞察力的点显现出来,就可以快速改变大家对品牌的认知。

我们也跟美的空调合作,针对它的舒适星系列,提炼了“有凉感,无风感”的超级痛点,这也是为美的空调创造了一个全新的增长点。

《段传敏访谈》:“专业”是个很模糊的概念。你们如何以专业赢得甲方的信任呢?

徐章烨:还是用结果说话。比如汤臣倍健的一个超级大单品—健力多,我们协助他们用三年的时间从1.8亿做到了50亿。

这个过程中,我们抓准了“关节有问题,生活处处有难题”的超级痛点,从2017年打造可唤醒老人关节疼痛的记忆符号“警钟”到2018年以“闹钟”这个特殊符号引发不同年纪层消费者的共鸣,我们将健力多的产品性能优势与生活痛点紧密结合,深化了大众对于它的认知。另外,我们也服务美的厨电从8亿增长到了80亿,无限极从27亿增长到300亿······用一句话来形容就是,创新营销是用独有新洞察挖掘用户的超级痛点,并对其进行系列化的融合传播。

再比如我们跟健力宝合作,就是抓住年轻一代以国潮为荣的超级痛点,打造了“中国特色,这就是中国健力宝”的时尚标签。

《段传敏访谈》:甲乙虽然是广告公司,但感觉实际上已经更新成一种新型的品牌营销公司,所以你们怎么去界定这种新形态?

徐章烨:传统的说法是叫“整合”,但它不是特别准确。因为跨界和打破不是那么容易的事情,关键在于每一部分的跨界的融合,是不是真正意义上的融合?所以“整合”这个词到今天来说,并不是那么准确的一个根本因素。

像甲乙为长隆做的“今晚搞乜鬼?”主题营销同样也是极具亮点的案例。

万圣节到来之际,全城的年轻人都在蠢蠢欲动,期待一些新鲜刺激的活动能为平凡的生活增色。我们充分把握住了大家的这个心理, 提出“今晚搞乜鬼?”的长隆万圣主题,直击年轻人“老子最大,鬼都不怕”的超级痛点。

在带领大家一起“搞鬼”的路上,甲乙为长隆万圣节制定了“多渠道出击搞鬼、多招式搞鬼围攻、多场景惊喜撞鬼”的三多策略,针对目标人群的不同渠道和场景,用有梗、好玩的互动内容持续收割年轻群体。短时间内就积攒了极高的关注度,使长隆收获入园人数比往年大幅提升及口碑双赢,实现逆势增长。

《段传敏访谈》:很多公司可能会有一种审美疲劳,所以他们觉得更换专业公司是一件很好的事情。为什么你们能够跟这些企业进行长期的合作?

徐章烨:核心是选对的人。这是一个互相选择、互相认同、互相匹配跟互相支持的过程。其实招标就是在选择相信和尊重专业的合作伙伴,不能把它变成找供应商,基于尊重和相信的合作才会双赢。

就像我们和神马专车也是合作多年,差异化专车不专业的超级痛点,以“专车中的头等舱”迅速吸引了百万高端客户,为神马开辟了前所未有的增长通道。

中国的品牌和企业数量的绝对值远远超过专业的品牌营销公司。所以我们永远要坚信一点,如果你是一个好的咨询公司、好的广告公司,永远不需要担心未来的市场。因为这只是一个行业类别而已,但是企业有好多个类别。反过来,今天真正聪明的企业家,一旦锁定了合作对象,他就会终身不换。这既是对自己的一种成功的保障,同时也是一种保护。因为合作的过程就是互相学习的过程,跟这样一个熟知你品牌特性的对象解约,损失和后果是不可估量的。所以在未来,长效协同会是甲乙双方很重要的一个机制。

超级洞察、超级创意、超级营销

《段传敏访谈》:很多人认为传播的价值无法衡量。你们帮助企业获得增长,可能不仅仅是所谓的KPI传播数字,而是能够带来实效。怎样去衡量这种实效?

徐章烨:首先,回归到策略层面,你的做法是对的还是错的。我不敢说好与坏,但是对与错可以定义得很清楚。

比如我们做西王玉米油的案例。之前,他们一直聚焦在新鲜、解决心脑血管健康的问题上。合作之后,我们就跟客户分析,心脑血管健康是老年人的话题,跟年轻人是弱关联的,如果你想以这种方式教育年轻的消费者,是有风险的。

后来我们提出了一个重新定义品类的策略,不再局限于玉米油市场,而是将之放到整个食用油类的层面上。当时中国没有开放转基因玉米的市场,所以玉米油一定是非转基因的。但是我们所熟知的其他调和油全是典型的转基因食品油。我们以非转基因为切入点,很快就帮助西王打开了市场,并引发出独特的非转基因购买热潮,令很多市场竞品相当被动。

再比如我们跟AEG的合作,这是一个百年的德国品牌,真正融入中国可谓是一门艺术。我们将它“always an idea ahead”的主旨提炼出“以先见,见不凡”品牌精神,成功把130岁的AEG引入中国,帮助它打开中国市场并使之成为中国顶豪的“心头好”。

《段传敏访谈》:那总结起来,甲乙的“三板斧”似乎是超级洞察、超级创意以及超级营销?

徐章烨:我觉得万变不离其宗。所谓的工具论,其本质都是一样的,区别在于系统化的落地能力。现在跟过去最大的不同和机会点就在于,有时候你要敢于剑走偏锋,这对很多新品牌、新的品类而言是一个很好的机会。不过对于一些老品牌、大品牌来说,首先要求稳,所以不能太疯狂,否则会面临很大的风险。新老品牌不一样,采取的创新力度和策略都不相同,需要因地制宜,以增长为一切创新的出发点。

《段传敏访谈》:我发现甲乙自身之前好像在行业媒体中很少发声,所以好奇你们未来会不会也有建设甲乙品牌的计划?

徐章烨:甲乙主要还是靠案例说话。甲乙一直相信,好方案,自有声。甲乙本身就是取自天干地支之首,代表“破土而萌,欣欣向荣,春天来临”之意,那我们创立的初衷更多的是希望我们的专业可以助力企业的发展,希望看到一些品牌被我们孵化出来,给更多想要实效增长或者逆势倍增的企业带来春天般的希望。

未来,中国的核心产业会从房地产和外贸转移到科技创新领域。所以对于有创新能力的人而言,这是一个千载难逢的机会。我们不仅具备这样的跨专业集成能力,也具备这样的创新执行优势,所以我们希望能够参与其中。其实我们这个行业没有那么多机密,也没有所谓的秘密武器,本质都是一样的,最终取决于融会贯通的驾驭能力和跨界的融合能力。营销的本质就是化繁为简,而不要有意去把它复杂化。所以我们的核心能力很简单,就是以独有的新洞察找到用户的超级痛点。

《段传敏访谈》:很多人说,过去高速发展的发动机现在慢慢熄火了,现在企业增长已经乏力了,从增量市场变成了存量市场,进入了新的发展周期。我们还能够像过去一样,用同样的套路来取得增长吗?

徐章烨:对于进入存量市场的企业而言,未来的关键词叫“收割”。它过去的成功是在趋势之下取得的,并不代表它是具备第一收割能力的大品牌。从所谓的增量到存量,根本的解决方法是如何加强竞争力,如何加强你的竞争手段。这意味着你要有竞争性的营销策略。竞争性营销策略出来之后,企业一定会有成长,只是你能不能掌握到策略之下的最大红利,就要看你的企业是否具备这种收割能力。

鸣谢亚丹生态定制独家冠名赞助,感谢《魅力中国》《执行官》全媒体协办。

(作者系战略营销观察家 / 财经作家 / 中国营销创新联盟 主席 /《执行官》全媒体出品人 )